Las 15 lecciones del General Colin Powell.
Por Dr. Alfredo Pérez Alfaro.
Liderazgo y Gestión del Talento Humano.
Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica,
un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en
situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un
hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo,
lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha
participado en los niveles más altos del gobierno.
Lección 1: “Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas.”
Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que
significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones.
Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido
por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones
difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar
ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que
“algunos pueden molestarse.”
Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se
pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta
sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará
incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.
Lección 2: “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día
que ud. dejó de ser su líder.”
O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a
Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si
este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.
Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia
arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores
pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de
cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como
una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas
necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.
Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran
preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al
tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes
genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas
reemplaza buscar culpables.
Lección 3: “No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo.”
Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios.
Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo
referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden
tornar complacientes y flojos.
El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox
estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un
“Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero
liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.
Leccion 4: “Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo
está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante.”
La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo
carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes
efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una
mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores
deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).
Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se
comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos.
Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva
para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia
que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a
los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.
Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry
Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de
MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder
no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.
Lección 5: “Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace.”
¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”? Pues es
absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial
antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia
les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el
tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente
encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no
pregunte.
Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda
Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media,
el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí,
entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el
sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí
puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.
Lección 6: “Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie.”
No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda
encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta
roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una
llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las
realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada,
siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.
Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que
proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que
emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en
empresas de este tipo.
Lección 7: “La organización en realidad no logra nada.”
Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las
iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las
implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores
resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo
es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un
cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este
aspecto?
Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que
las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es
movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar
porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas,
gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos
se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más
brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más
importante, desencadenados?
Lección 8: “Los organigramas y los títulos no cuentan nada”
Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio
de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente
realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las
organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan
una imagen de autoridad … un estatus oficial que confiere la habilidad para dar
órdenes e inducir a la obediencia.
Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la
capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia
muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el
organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia
y se preocupan por sus compañeros y los productos? Del otro lado, gerentes
carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los
privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros,
aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o
estándares establecidos.
Lección 9: "Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que
cuando Ud. pierda su posición, su ego se vaya con ella.”
Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su
área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué
hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que
los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los
verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está
llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos
hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a
nosotros.
Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está
determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas
responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más
importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño
Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?
Lección 10: "No busque los estereotipos. Deje de cazar las ultimas
modas gerenciales.”
Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para
la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el
equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa.
Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y
de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más
importante que Calidad Total.
En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente
participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y
vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los
líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma
de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son
lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento
adecuado.
Lección 11: “El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas.”
El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es
sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes
que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me
refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que
raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable.
A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos
cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los
mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las
irreales aspiraciones del optimista.
Lección 12: “Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores.
Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y
ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos
entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan
valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta
diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas
disponibles.
Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de
complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras,
sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones,
alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado? Claridad y constancia
en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.
Lección 13: “Use la fórmula p @ 70.”
Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los
números representan el porcentaje de información adquirida.
Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su
corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40%
de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente
información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea
demasiado tarde.
Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de
información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán
de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.
Lección 14: "Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo
desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su
familia.”
Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con
seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest
Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que
tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes
les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del
trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo.
Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;”
prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.
Lección 15: “Harry Truman estaba en lo cierto: aquellos en posición de
responsabilidad están muy solos.”
Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino
termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento
del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la
disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener
un impacto en el destino de la organización.
He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud.
haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la
soledad.
Colin Powell:
El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el
Sur de Bronx. Asistió a escuelas públicas, y de allí pasó al City College de
New York. Al graduarse en 1958, le fué asignado un cargo en el Ejercito
Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a
desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.
Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de
Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House
Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se
desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como
Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional.
El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese
año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta
1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos
durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.
