Sin derecho al reclamo

Primero fue la noticia del traslado de las operaciones de ensamblaje y prueba de Intel a Vietnam, luego el cierre de operaciones de los servicios de Bank Of América. Ambas noticias, nos dejan con alrededor de 3000 personas engrosando la fila de desempleados (sin contar a Johnny Araya).

Por supuesto que las motivaciones de Intel no pueden ser simplificadas y con certeza es una decisión multifactorial. Una corporación de ese tamaño no toma decisiones de un día para otro ni a la ligera.

El desplazamiento de su masa critica de clientes a Asia, la pérdida de competitividad y vigencia de sus productos por supuesto que son factores

Pero también son factores el alto costo de la electricidad en nuestro país, la no apuesta por un clima de negocios favorable, lo que permitiría captar mayor IED y con ello mayor encadenamiento productivo y mayor dinamismo de la economía, no invertir en generar más mano de obra capacitada, el entrabamiento estatal y la corrupción pública, etc.

Yo puedo entender el dolor que sienten hoy los desempleados y sus familias y también el clima de incertidumbre y frustración que envuelve al país. 

Lo que no podría entender es que haya sorpresa, eso no. En las elecciones de primera ronda en febrero pasado los tres partidos más votados (PAC, PLN y FA) son partidos, cada uno con sus matices, de corte centralista, que apuestan por un estado grande y caro, proteccionista, que necesita cobrar más impuestos para sostener una gran burocracia, que son proclives al mantenimiento de ciertos monopolios estatales (ICE).

Adicionalmente, en las elecciones de segunda ronda de abril, el ganador por una abrumadora diferencia, fue el partido que ofreció una férrea oposición al CAFTA, que no da garantías de continuar el proceso de incorporación a la Alianza del Pacífico y mucho menos impulsar a CR hacia la OCDE.
Por el contrario, el partido que promulga una mayor libertad para el ciudadano, el que procura seguir incorporando a CR a una economía cada vez más globalizada, el que propone simplificación de trámites, el que propone abrir los monopolios, etc., quedó en cuarto lugar.

Será que los votantes de las tendencias más votadas suponen que los tres mil desempleados, más los que se les unan en el futuro, ojalá no muchos, sean captados por el estado y que entonces sus salarios, cargas sociales, beneficios y privilegios sean pagados por todos nosotros, a través de mas impuestos? No lo se, tampoco juzgo si eso es bueno o malo, pues soy respetuoso de lo que decidió la amplia mayoría.

Pero siendo así, nada de sorpresa, nada de caritas, esa es la apuesta que hicieron la mayoría de los votantes.
No hay derecho al reclamo, el salonero está sirviendo lo que se le ordenó.

Análisis de segunda ronda electoral

Con los números más actualizados del TSE (a hoy), se tienen datos muy interesantes para ser analizados y discutidos.
Según el Tribunal, los números fríos son los siguientes:
Por el PAC votaron 1314387 personas (77,81% de los votos válidos emitidos), por el PLN 374844 personas (22,19% de los votos válidos emitidos), hubo 23508 votos nulos o blancos y un abstencionismo del 43,37%.
Entonces qué nos dicen esos números?
Que del total de ciudadanos (padrón electoral) 43,46% votó por el PAC, 43,37% se abstuvo de asistir a las urnas, 12,4% votó por el PLN y un 0,78% emitió voto nulo o blanco.
Es decir, del total del padrón, un 56,54% no confió en LGS para acceder al poder y más interesante aún, si sumamos los abstencionistas con lo votos nulos y blancos, tenemos que un 44,15% de los ciudadanos no confió su voto ni al PAC ni al PLN y se convierte en el bloque más grande de "votantes". Tendríamos entonces que del padrón electoral, un 44,15% no votó por ningún candidato, 43,46% lo hizo por el PAC y 12,4% lo hizo por el PLN.
Significa eso que a LGS se la ha dado un mandato débil? Me parece que no, entre los dos aspirantes la diferencia fue abismal, fue un knockout, cosa que era de suponerse, ante 8 años de continuismo del PLN marcado fundamentalmente por la corrupción, el ocultismo en los negocios del estado, el amiguismo y la indolencia, cosa que supo aprovechar y capitalizar muy bien LGS, amén del derrotismo y falta de coraje y liderazgo de su contrincante.
Pero si queda claro que está lejos de ser mayoría las personas que votaron por el PAC (del padrón), lo que si se suma a un país de por sí con una situación compleja y que amerita una intervención seria y profunda de manera inmediata, una asamblea legislativa fraccionada y en contra, una lucha intestina que tendrá que librar contra las distintas tendencias de su partido y el eventual rompimiento de su encanto con la prensa (en algún momento tendrá que suceder), las cosas parecen ser muy difíciles para LGS.
Ojalá que sea yo el que me equivoque.

Las 15 lecciones del General Colin Powell

Las 15 lecciones del General Colin Powell.
Por Dr. Alfredo Pérez Alfaro.
Liderazgo y Gestión del Talento Humano. 

Colin Powell es uno de los hombres más admirados y respetados de Norteamérica, un héroe auténtico. A lo largo de su distinguida carrera militar, hoy en situación de retiro, el General Colin L. Powell se ganó la reputación de ser un hombre con profundo conocimiento, calmado, ejerciendo un auténtico liderazgo, lo que ha quedado visiblemente demostrado durante las crisis en que ha participado en los niveles más altos del gobierno.

Lección 1: “Ser responsable a veces significa molestar a algunas personas.”

Un buen liderazgo involucra responsabilidad por el bienestar del grupo, lo que significa que algunas personas se molestarán por sus acciones y sus decisiones. Esto es algo inevitable, si Ud. es una persona de honor. Tratar de ser querido por todos es un signo de mediocridad que lo llevará a eludir las decisiones difíciles, a evitar confrontar a quienes deben ser confrontados, y a evitar ofrecer reconocimiento especial por un desempeño superior, debido a que “algunos pueden molestarse.”

Irónicamente, al eludir las decisiones difíciles, al evitar que alguien se pueda enojar, y al tratar a todo el mundo igual de “bien” sin tomar en cuenta sus contribuciones, lo que Ud. asegura es que la única gente que Ud. logrará incomodar es la gente más creativa y productiva de su organización.

Lección 2: “El día que los soldados dejen de traerle sus problemas es el día que ud. dejó de ser su líder.”

O han perdido la confianza en que Ud. puede ayudarlos, o han concluido en que a Ud. no le importa. En cualquiera de los dos casos, el liderazgo ha fallado. Si este fuera un examen, la mayoría de los Ejecutivos saldrían reprobados.

Por una parte, ellos construyen tantas barreras al flujo de comunicación hacia arriba, que la sola idea de que alguien en los niveles jerárquicos inferiores pueda recurrir al líder por ayuda, es impensable. Por la otra, el tipo de cultura corporativa que ellos fomentan con frecuencia define pedir ayuda como una señal de debilidad o de fracaso, por lo que la gente esconde estas necesidades, con los consiguientes resultados adversos para la Organización.

Los verdaderos líderes se hacen accesibles y disponibles. Ellos muestran preocupación por los esfuerzos y los retos que enfrentan sus colaboradores … al tiempo que exigen un alto nivel de desempeño. En consecuencia, los líderes genuinos son más proclives a crear un clima en el que evaluar problemas reemplaza buscar culpables.

Lección 3: “No tema retar a los profesionales, aún en su propio campo.”

Aprenda de los profesionales, obsérvelos, búsquelos como guías y como socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haberse nivelado en lo referente a su nivel de aprendizaje. A veces hasta los profesionales se pueden tornar complacientes y flojos.

El liderazgo no emerge de obedecer ciegamente a nadie. Barry Rand de Xerox estaba en lo cierto cuando alertó a su gente diciéndoles: “si Ud. Tiene un “Hombre Sí” trabajando para Ud., uno de ustedes dos sobra”. El verdadero liderazgo fomenta la evolución de todo el mundo.

Leccion 4: “Nunca descuide los detalles. Cuando la mente de todo el mundo está adormecida o distraída, el líder debe estar doblemente vigilante.”

La estratega iguala la ejecución. Todas las ideas y Visiones en el mundo carecen de valor si no pueden ser implementadas rápida y eficientemente. Los líderes efectivos delegan y facultan a otros en forma liberal, pero mantienen una mirada vigilante en los detalles, todos los días. (Observe a entrenadores deportivos como Tony La Rusa, Jimmy Johnson, Pat Riley, John Wooden).

Los malos, aún aquellos que se auto denominan “visionarios progresistas,” se comportan como si estuvieran “por encima” de los detalles operativos. Paradójicamente, los buenos líderes entienden algo más: una rutina obsesiva para llevar adelante los detalles neutraliza el conformismo y la complacencia que tienden a anular nuestra mente. Es por ello que mientras ponen atención a los detalles, continuamente incitan a la gente a retar el proceso.

Implícitamente comprenden el sentimiento de Ejecutivos líderes como Harry Quadracchi de Quad Graphic, Lard Kolind de Oticon, y el finado Bill McGowan de MCI, quienes cada uno a su modo, afirmaban que el verdadero trabajo del líder no es el ser el Organizador Principal, sino el Desorganizador Principal.

Lección 5: “Ud. no sabe lo que le es posible hacer, hasta que lo hace.”

¿Conoce Ud. la expresión “es mas fácil obtener perdón que permiso”? Pues es absolutamente cierta. Los buenos líderes no esperan por la aprobación oficial antes de probar nuevos enfoques; son prudentes, pero no atolondrados. Su experiencia les ha enseñado una realidad que se vive en las organizaciones: “si se toma el tiempo necesario para pedir permiso a suficiente gente, inevitablemente encontrará a alguien que piensa que su trabajo es decir No!, así que no pregunte.

Estoy hablando en serio. En mis propias investigaciones en conjunto con Linda Mukai, nos encontramos que en los estratos menos efectivos de gerencia media, el sentimiento prevaleciente era “Si no se me ha dicho explícitamente que sí, entonces no puedo hacerlo”, mientras que los gerentes más efectivos el sentimiento era otro: “si explícitamente no se me ha dicho que no, entonces sí puedo hacerlo”. La diferencia entre estos dos enfoques es abismal.

Lección 6: “Profundice mas allá de lo que se ve en la superficie.”

No deje de hacerlo solo porque teme que no le va a gustar lo que pueda encontrar. El lema del conformista, del arrogante, del miedoso es: “Si no esta roto no lo toque,” que no es otra cosa que una excusa para la inacción, una llamada a deponer las armas. Es un estado mental que asume (o espera) que las realidades de hoy continuarán mañana en una forma ordenada y organizada, siguiendo un patrón de proyección lineal totalmente predecible.

Pura fantasía. En este tipo de cultura, Ud. no va a encontrar personas que proactivamente asuman la responsabilidad de resolver los problemas a medida que emergen. Si invierte en la Bolsa, les dejo esta sugerencia: no invierta en empresas de este tipo.

Lección 7: “La organización en realidad no logra nada.”

Los Planes tampoco logran nada. Las teorías de gerencia no importan mucho. Las iniciativas alcanzan el éxito o el fracaso dependiendo de la gente que las implementa. Solo atrayendo la mejor gente es que Ud. logrará los mejores resultados. En una economía fundamentada en el uso de la mente, su mejor activo es su gente. Hemos oído esta expresión con tanta frecuencia que ya parece un cliché, pero ¿cuantos líderes en realidad practican lo que predican en este aspecto?

Lo que en realidad pasa es que esos llamados “líderes” en realidad piensan que las personas son piezas vacías de un tablero de ajedrez, donde la gente es movida de un sitio a otro por “grandes visionarios” lo que lleva a explicar porqué tantos altos ejecutivos dedican el grueso de su tiempo a alianzas, gestiones, reestructuraciones, y la “ultima moda gerencial”. ¿Cuantos de ellos se sumergen en el reto de crear un ambiente donde los mejores, los más brillantes, los más creativos son atraídos, retenidos y lo que es más importante, desencadenados?

Lección 8: “Los organigramas y los títulos no cuentan nada”

Los organigramas son témpanos congelados, fotografías anacrónicas de un sitio de trabajo que debería ser tan dinámico como nuestro entorno. Si la gente realmente se siguiera por los organigramas, las empresas colapsarían. En las organizaciones bien manejadas, los títulos significan muy poco: a lo sumo dan una imagen de autoridad … un estatus oficial que confiere la habilidad para dar órdenes e inducir a la obediencia.

Pero los títulos son un pobre respaldo para el verdadero poder que radica en la capacidad de influenciar e inspirar. ¿Ha notado Ud. que la gente con frecuencia muestra un compromiso personal con ciertos individuos que en el papel (o en el organigrama) poseen poca autoridad pero a cambio tienen chispa, coraje, pericia y se preocupan por sus compañeros y los productos? Del otro lado, gerentes carentes de liderazgo podrán estar formalmente ungidos con todos los privilegios de las altas posiciones, pero tienen poca influencia sobre otros, aparte de la habilidad de lograr la mínima aceptación por las políticas o estándares establecidos.

Lección 9: "Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posición que cuando Ud. pierda su posición, su ego se vaya con ella.”

Demasiado frecuentemente, el cambio es amenazado por gente que se aferra a su área de confort y sus descripciones de cargo. Una de las razones de porqué hasta las organizaciones más grandes entran en un proceso de declinación es que los gerentes no retan las viejas y cómodas formas de hacer las cosas. Los verdaderos líderes entienden que hoy en día, cada uno de nuestros trabajos está llegando a la obsolescencia. La reacción más apropiada es que nosotros mismos hagamos obsoleto nuestro trabajo, antes de que otro nos haga obsoletos a nosotros.

Los líderes efectivos crean un ambiente donde el valor de la gente está determinado por su voluntad por aprender nuevas destrezas y asumir nuevas responsabilidades, reinventando su trabajo en forma permanente. La pregunta más importante en una evaluación de desempeño ya no es: ¿Qué tan bien se desempeño Ud. en su trabajo desde nuestra última reunión? sino ¿Cuanto lo cambió?

Lección 10: "No busque los estereotipos. Deje de cazar las ultimas modas gerenciales.”

Las situaciones dictan qué enfoques pueden lograr los mejores resultados para la misión del equipo. Revolotear de moda en moda solo crea confusión en el equipo, reduce la credibilidad del líder y vacía los cofres de la empresa. Seguir ciegamente un enfoque en particular crea rigidez en la forma de pensar y de actuar. A veces llegar a tiempo al mercado con un producto puede ser más importante que Calidad Total.

En otras, una directiva concreta es más apropiada que una discusión ampliamente participativa. Algunas situaciones requieren que el líder se mantenga cercano y vigilante; otras exigen de él un seguimiento más distante y flexible. Los líderes hacen honor a sus valores fundamentales, pero son flexibles en la forma de llevarlos a la práctica. Comprenden que las técnicas gerenciales no son lámparas mágicas sino herramientas a las que se debe recurrir en el momento adecuado.

Lección 11: “El optimismo perpetuo es un multiplicador de fuerzas.”

El efecto marea que tiene el entusiasmo y el optimismo del líder es sorprendente, como lo es el impacto del cinismo y del pesimismo. Los líderes que culpan y se quejan engendran esas mismas conductas entre sus colegas. No me refiero a aceptar estoicamente la estupidez organizacional o un desempeño que raya en la incompetencia con excusas para tratar de justificar lo injustificable.

A lo que me refiero es a asumir una actitud firme que muestre que “podemos cambiar las cosas aquí, podemos lograr metas significativas, podemos ser los mejores.” Líbrenme de la triste letanía del “realista”, sean bienvenidas las irreales aspiraciones del optimista.

Lección 12: “Los grandes líderes son casi siempre grandes simplificadores.

Ellos son capaces de intervenir en una discusión, en un debate, en una duda, y ofrecer una solución que todos pueden comprender.” Los líderes efectivos entienden el Principio del Beso: mantener las cosas sencillas. Ellos articulan valores y metas vívidas y exigentes, que utilizan para influenciar la conducta diaria de las personas y escoger entre las diferentes alternativas disponibles.

Su Visión y sus prioridades son sencillas pero motivadoras, carentes de complejidad y de palabras altisonantes. Sus decisiones son concretas y claras, sin muestras de ambigüedad. Transmiten firmeza y consistencia con sus acciones, alineadas con el futuro que han dibujado. ¿El resultado? Claridad y constancia en el propósito, credibilidad en el liderazgo, e integridad en la organización.

Lección 13: “Use la fórmula p @ 70.”

Parte I. En la formula P @ 70, la P representa la probabilidad de éxito y los números representan el porcentaje de información adquirida.
Parte II. Una vez que la información está en el rango de 40 a 70, siga su corazonada. Mi recomendación es que no tome acción si Ud. tiene menos de un 40% de posibilidades de estar en lo cierto, pero no espere hasta tener suficiente información para estar 100% cierto, pues para entonces probablemente sea demasiado tarde.

Confíe en su instinto; hoy en día tardar demasiado en la búsqueda de información causa la llamada “parálisis informativa.” Las dilaciones en el afán de reducir el riesgo, con frecuencia aumentan el riesgo.

Lección 14: "Disfrute de lo que hace. No se mantenga a un paso que lo desgaste. Tómese sus vacaciones cuando le correspondan: disfrute de su familia.”

Rodéese de personas que tomen su trabajo con seriedad, pero que no se tomen con seriedad, de aquellos que trabajan y juegan duro. Herb Kelleher of Southwest Air y Anita Roddick de The Body Shop estarían de acuerdo: Busque gente que tiene cierto equilibrio en su vida, con quienes es agradable compartir, a quienes les gusta reír (hasta de ellos mismos), y poseen algunas prioridades fuera del trabajo a las que se dedican con la misma pasión con que realizan su trabajo.

Dejen fuera al trabajador obsesivo y al pomposo y pretencioso “profesional;” prefiero ayudarlos a encontrar trabajo con mi competidor.

Lección 15: “Harry Truman estaba en lo cierto: aquellos en posición de responsabilidad están muy solos.”

Sea Ud. El Presidente Ejecutivo, o quien encabeza un proyecto, el camino termina allí. Ud puede fomentar la gerencia participativa y el involucramiento del empleado de arriba abajo, pero al final, la esencia del liderazgo es la disposición a asumir las difíciles y controversiales decisiones que van a tener un impacto en el destino de la organización.

He visto muchos pseudo líderes que eluden esta responsabilidad. Aún cuando Ud. haya creado una cultura corporativa de amplia colaboración, prepárese para la soledad.

Colin Powell:

El General Powell nació en Harlem, un barrio pobre de New York, y creció en el Sur de Bronx. Asistió a escuelas públicas, y de allí pasó al City College de New York. Al graduarse en 1958, le fué asignado un cargo en el Ejercito Norteamericano como teniente de infantería. Su carrera militar lo llevó a desempeñar varios cargos dentro y fuera de los Estados Unidos.
Sirvió dos veces en Vietnam, completó una Maestría en Administración de Negocios en la George Washington University, fue escogido como White House Fellow y sirvió dos veces en Corea, y en Alemania. En los años ‘80, se desempeñó como Asistente Militar Senior del Secretario de Defensa, y como Asistente al Presidente en asuntos de Seguridad Nacional.
El General Powell logró su rango de General en 1989 y el 1 de Octubre de ese año fue designado Chairman of the Joint Chiefs of Staff, donde sirvió hasta 1993. Colin Powell fue la máxima autoridad militar de los Estados Unidos durante las acciones militares de la Guerra del Golfo.

Liderazgo: 7 lecciones de un SEAL

Liderazgo: 7 lecciones de un SEAL

7 Lecciones de liderazgo del comandante de los SEALs que dieron cuenta de Bin Laden
Por Bill Murphy JR. - Inc.com

Usted probablemente no está llevando las tropas en una incursión de las fuerzas especiales, pero los principios propugnados por las unidades militares de élite pueden ayudarle a convertirse en un mejor líder.

Hace tres años, los SEALs de la US Navy llevaron a cabo una audaz incursión en Pakistán, donde tomaron y mataron al terrorista más buscado del mundo. La misión de atrapar a Osama bin Laden era muy peligrosa y se encuentra entre los ataques más audaces en la historia de las operaciones especiales de Estados Unidos.

El hombre que planeó y ordenó el ataque, el almirante William McRaven, es un líder veterano que sirvió en todos los niveles de los SEALs y que escribió el libro sobre operaciones especiales. (También es el tipo de líder que tomó el tiempo para responder a un niño de 6 años de edad, quien le envió una carta preguntando si un SEAL de la marina de guerra es más silencioso que un ninja.)

Recientemente, McRaven dio un discurso en West Point sobre las mejores lecciones de su carrera militar de 36 años. Usted probablemente no tendrá que enviar a su equipo en una misión peligrosa y mortal, pero el consejo de McRaven acerca de lo que se necesita para conducir a las tropas en la batalla es igualmente válido en los negocios y en casi cualquier otro aspecto de la vida.

1. Se trata siempre de personas
Seamos realistas, hay tantos malos líderes en el mundo por la sencilla razón de que un buen liderazgo es muy difícil. Se trata de tener objetivos claros y un plan para llegar a ellos, pero es también sobre el flujo y reflujo de las relaciones humanas constante. No hay que subestimar el alcance de ese desafío.

"No hay nada más desalentador, más frustrante, más complejo, que tratar de conducir a hombres y mujeres en tiempos difíciles", dijo McRaven. "Aquellos oficiales que lo logran bien se ganan su respeto, porque hacerlo mal es algo muy común."

2. Desafíe a su equipo
Piense en los líderes que ha respetado más en su vida. ¿Le permitieron aflojar y hacer lo que quería o ellos lo presionaron para lograr más de lo que creía posible? McRaven dijo a los cadetes en su audiencia que si quieren llevar bien sus tropas, necesitan presionarlos.

"El cuidado de los soldados no se trata de mimarlos", dijo McRaven. "Se trata de desafiarlos, de establecer un estándar de excelencia y hacerlos responsables de llegar a ese estándar. Usted mejor esté preparado para la tarea, porque he aprendido que se espera que usted sea bueno.... [Ellos] esperan que usted mantenga un alto nivel ".

3. Aprender del fracaso
Todo el mundo comete errores y no siempre se está a la altura de lo esperado, pero los mejores líderes aprenden a fallar de manera efectiva. ¿Qué significa eso? Esto significa cosas tales como el reconocimiento de sus fracasos, aprender de ellos y seguir adelante rápidamente.

"No hay nada que lo endurezca a uno más en batalla que un fracaso," dijo McRaven. "No vi ningún oficial que hiciera todo bien en todo momento. Pero los grandes saben que cuando fallan, deben sobreponerse, aprender de sus errores y seguir adelante.... Si no puede soportar el fracaso, entonces usted nunca será un gran líder".

4. Tome riesgos inteligentes
La gente común puede apostar a lo seguro, pero los grandes líderes no pueden. Su equipo necesita saber que usted está dedicado a seguir adelante y ayudar a alcanzar las metas que son más grandes que cualquiera de ellos. Eso también significa tomar riesgos inteligentes y estar dispuesto a hacerlo en procura de un bien mayor.

"El mayor riesgo no está en el campo de batalla sino en defender lo que es correcto", McRaven dijo a los cadetes y agregó: "Los grandes agentes saben que la verdadera victoria se logra cuando los hombres y mujeres de carácter toman riesgos y con ello desafían a los de rodillas temblantes, a los débiles de corazón, a los indecisos y a los matones".

5. Sea un buen seguidor
¿Puede observar la diferencia entre un líder y un seguidor? Pregunta capciosa, porque todos los grandes líderes están llamados también a ser seguidores algunas veces. El hecho de que usted es la persona con el  título de "jefe"  no significa que siempre tendrá al plan más inteligente, el mejor conocimiento, o la mejor manera de conducir cada situación.

"Los grandes oficiales son igualmente buenos siguiendo consejos, aunque ellos estén de líderes", dijo McRaven. "Saber seguir y tomar consejos es uno de los aspectos más subestimados de liderazgo. He visto muchos buenos esfuerzos fracasar  porque alguien  pensaba que el comandante era incompetente y en silencio trabajó para minar su autoridad."

6. Trabajar por el bien común
Se debe empujar a la gente a dar lo mejor para lograr objetivos dignos y hacerles ver que sus logros son lo que más importa, más allá de sus orígenes o sus características personales. La gente quiere ser respetada  y eso lo puede lograr obteniendo metas y objetivos dignos de respeto.

"Los grandes líderes en el Ejército nunca aceptan la indiferencia o la injusticia y solo juzgan a sus soldados con base en el mérito de su trabajo", dijo McRaven. "No hay nada más importante."

7. Ve hacia la acción
Cuando el equipo se apresta a cumplir con un plazo o ante un duro desafío, las personas con las que trabajas saben por instinto que te encontrarán inmerso en el fragor de la lucha, trabajando largas horas y haciendo lo que sea necesario para tener éxito? ¿O has sugerido de alguna manera que "tu rango tiene sus privilegios" y que por lo tanto estás exento de las tareas menos agradables pero esenciales?

"Muévete adonde la acción es más caliente", dijo McRaven. "Pasa tiempo con los soldados, ojalá cuando ellos estén exhaustos y asustados. Si eres piloto de un helicóptero Blackhawk o comandante de un tanque, pasa algún tiempo en la línea de preparación de  vuelo o en el foso de reparaciones  con los mecánicos y los torneros. Independientemente de la posición o del rango que ostentes, encuentra el trabajo más peligroso y más difícil en tu unidad, ve y hazlo".

Para nadar con los tiburones: Sobre el liderazgo político y sus peligros

Para nadar con los tiburones: Sobre el liderazgo político y sus peligros.

Por Kevin Casas, Ex vice presidente de la República, publicado en la revista Surco

Hace algún tiempo, mi buen amigo Jorge Rodríguez me pidió contribuir con un texto al relanzamiento de esta histórica publicación, SURCO. Aparte de sentirme honrado por la solicitud, creí importante hacerlo. Este esfuerzo es un símbolo muy potente de la tarea fundamental que debe emprender cada nueva generación del Partido Liberación Nacional: la de hacer suya la historia y la identidad del partido para adaptarla a una nueva época. SURCO es ahora una publicación electrónica. Ya no debe, ni puede, publicarse de la misma manera que en sus primeros días. Eso sería condenarla al fracaso. Lo mismo pasa con las ideologías.
Pensé entonces en escribir una larga disquisición sobre el futuro de la socialdemocracia o, tal vez, uno de esos floridos textos que cantan loas a la juventud y su idealismo. Al final decidí hacer algo distinto, bastante más prosaico, pero también más genuino y útil. Quisiera en este texto transmitirle a jóvenes líderes como ustedes algunas enseñanzas prácticas sobre los peligros del liderazgo político. Estos peligros se mencionan con poca frecuencia, porque son la áspera contracara de las líricas invocaciones habitualmente empleadas para convocar a la juventud a asumir su responsabilidad con la patria. Cuando se le dice a los jóvenes que la política involucra los más altos ideales y se les llama a participar en su realización, se les dice una verdad a medias. No cabe duda de que hay ideales en la política, mucho más de lo que se imaginaría quien nunca ha participado activamente en ella. Pero la política también se hace con el barro de las ambiciones y las luchas por el poder, que son las más encarnizadas de todas. Negarse a aceptar esto es tan necio como infantil. Y si se trata de alguien que aspira a una posición de liderazgo, negarlo es simplemente suicida.
Sospecho que quienes esto leen conocen razonablemente bien mi paso por la política nacional, cuyo inicio fue casi tan inesperado y abrupto como su final. Por ello, no los cansaré con los hechos. Nomás interesa recordar que en febrero de 2006, a los 37 años, fui electo Segundo Vice-Presidente de la República, como parte de la fórmula presidencial encabezada por el Dr. Oscar Arias. En septiembre de 2007 fue sustraído de mi correo privado y ventilado públicamente un documento de mi co-autoría, cuyo contenido, en algunos aspectos, he lamentado desde entonces. Exactamente dos semanas antes del referéndum en torno a la ratificación del TLC con Estados Unidos, Centroamérica y la República Dominicana, renuncié, en medio de una gran tormenta política.
¿Qué lecciones pueden extraerse de mi experiencia y del episodio, personalmente muy doloroso, que concluyó con mi renuncia? Son muchas y de muy diversos tipos. Algunas las conocía desde antes de entrar a la política y lo que me tocó vivir simplemente confirmó mis intuiciones. Otras lecciones las aprendí desde cero en formas muy duras. Quisiera compartir aquí ocho de ellas. Tengo buenas razones para pensar que estos consejos le darán a casi cualquier persona una mejor oportunidad de sobrevivir frente a los tiburones que, con toda seguridad, nadan en la alberca de la política. De hecho, deben ustedes preocuparse mucho en el momento en que no avisten tiburones en la vecindad. Eso sólo quiere decir que no están haciendo nada que valga la pena atacar. Eso significa que son simplemente irrelevantes.

Primera lección – El poder formal no equivale al poder real. Las circunstancias más aleatorias pueden hacer que alguien les confíe un puesto, incluso un alto puesto, o que ustedes, sin buscarlo, lleguen a él. La autoridad, sin embargo, es un asunto enteramente distinto. La autoridad hay que ganársela. Nunca cometan el error de confundir su puesto en una organización con el poder que ostentan en ella. Si aspiran a influir en las personas para que hagan cosas que de otro modo no harían –esa y no otra es la esencia del poder—sólo tienen a su disposición los instrumentos de la convicción y la coerción. En otras palabras, deben ganarse su respeto o su temor. Ambos dependen de su reputación. Desarrollar una reputación es un proceso que depende de la acumulación de tiempo y de conductas, no del hecho puro y simple de ostentar una posición.

Segunda lección – El poder es una sustancia volátil. El poder político y los privilegios que vienen con él son sustancias extremadamente volátiles. Lo que Dios nos regala hoy, nos lo puede quitar mañana. Me sorprende la frecuencia con que las personas olvidan que en la política la suerte puede cambiar en un segundo. Darse cuenta de la transitoriedad del poder político tiene muchas implicaciones. Una particularmente crucial es que uno siempre debe tratar a las personas con respeto: jamás humillen a nadie. Hay muchas razones para ello, pero una importante es que una vez que ustedes pierdan su armadura –y eso pasará inevitablemente—aquellos polvos darán paso a los lodos más desagradables; toda humillación que hayan infligido se volverá contra ustedes. Siempre tengan clara la diferencia entre la identidad de ustedes como personas y su identidad como detentadores de una cierta responsabilidad pública. Nunca caigan en la trampa de creer que ustedes son la razón de todo el afecto que reciben, de todo el respeto que les es profesado y de todos los privilegios que disfrutan. Con seguridad casi todo aquello se desvanecerá como el rocío en el momento en que ya no estén ostentando una posición de poder. Mientras estén ocupando un cargo, tengan siempre un pie en la puerta y cultiven una vida satisfactoria más allá de su trabajo. Eso les protegerá cuando el poder se haya ido, en particular si ocurre un brusco cambio de suerte.

Tercera lección – Eviten la vanidad. Estar en una posición de liderazgo no implica ser siempre el más inteligente del salón o el centro de todo lo que ocurre. La vanidad nos expone; incomoda a quienes nos rodean y nos pone en la mira de los envidiosos. La vanidad nos hace hablar más de lo conveniente y cuando lo hacemos muy fácilmente nos metemos en problemas, habida cuenta de que una regla básica en la política es que todo lo que sale de nuestra boca y nuestra pluma va a ser utilizado para dañarnos. Fue la vanidad la que me convenció de que no sólo debía escribir un ácido documento para enderezar una campaña fracasada, sino también poner mi nombre en él para asegurarme que el Presidente supiera que yo lo había escrito. Eso se llama vanidad y es un pecado cardinal si se está en una posición de liderazgo. Con frecuencia ser líder implica callarse, preguntar, escuchar y esperar. 



Cuarta lección – Tengan paciencia. No cabe duda de que mi rápido ascenso a la cúspide de la política nacional activó poderosas envidias de parte de muchos que sintieron que por largos años habían esperado su turno. En la política costarricense, con frecuencia esta gente son objeto de desprecio y se les denomina, con sorna, "los que están haciendo fila por un cargo". Sin embargo, he llegado a la conclusión de que la institución de "la fila" tiene más sabiduría de la que usualmente le atribuimos. Si he de darle un solo consejo a un líder joven o a cualquiera que aspire a ser un mentor de líderes jóvenes, le diré que es mucho mejor tener un ascenso gradual hacia el liderazgo. Cuando se trata del liderazgo tengan mucho cuidado con los atajos. Un ascenso gradual nos permite aprender las reglas básicas del oficio a lo largo del camino. Asimismo, nos mantiene protegidos por más tiempo. Los inevitable errores que cometeremos sucederán cuando aún estamos bajo el radar, no bajo el reflector. Finalmente, y esto es crucial, un ascenso gradual nos permite forjar las relaciones y alianzas que pueden apoyarnos cuando el camino se pone cuesta arriba. Si llegan a tener la posibilidad de ocupar una posición de poder, en ese momento deben mirar dentro de sí y preguntarse si están listos para estar en la primera línea. Y si aún no lo están, entonces den un paso al costado, sin importar cuán grande sea la tentación frente a ustedes. El más básico de los preceptos socráticos continúa vigente: conócete a ti mismo. Al volver la mirada cinco años atrás, veo claro que aunque quizá estaba intelectualmente preparado para ocupar la Vice Presidencia, no lo estaba, ni remotamente, desde el punto de vista emocional y político. La tentación me hizo cometer un error. Por difícil que pueda parecer ahora, en aquel momento debí declinar cortésmente la oferta que mi hizo el Presidente Arias. Recuérdenlo: conozcan sus limitaciones y tengan paciencia.

Quinta lección – Expandan su base de apoyo. Ya he mencionado la importancia de forjar alianzas a lo largo de la ruta. Mi recuerdo dominante de los días del escándalo que condujo a mi renuncia es la total soledad en la que de repente me encontré. Hasta aquel momento mi único apoyo político había sido, en realidad, el del Presidente Arias. Eso era todo. No había tenido ni el tiempo ni la disposición para expandir mi base política. Probablemente consideré que tener un solo aliado muy poderoso era suficiente para llegar lejos. No podía estar más equivocado. Cuando la tormenta se desató caí en la cuenta, para mi horror, de que mi casa política estaba construida sobre un único pilar. Una de las tareas más cruciales para cualquiera que llegue a una posición de liderazgo es ampliar cuanto antes sus bases de apoyo. Cómo líderes ustedes pueden o no necesitar aliados super-poderosos, pero ciertamente necesitan muchos aliados.

Sexta lección – Dediquen tiempo a la reflexión. Cuando se es Vice Presidente y Ministro y se trabaja 16 horas al día, lo más probable es que para el final de la jornada uno no tenga una disposición reflexiva. Todavía recuerdo vívidamente la pregunta que un amigo politólogo, muy inteligente, me hiciera una cuantas semanas antes de que estallara el escándalo: "¿Qué querés conseguir jugando un papel tan visible en la campaña por el TLC?" No fui capaz en aquel momento de darle una respuesta coherente porque, en realidad, no me había detenido a pensar en ello. En el fragor de la batalla política terminé arrastrado por una delirante dinámica colectiva que dictaba que el tratado debía ser ratificado (o derrotado) a cualquier costo, lo cual, por supuesto, era una convicción tan estúpida como peligrosa. Es vital dedicar tiempo a pensar en lo que ustedes están haciendo, por qué lo están haciendo, qué están tratando de lograr y cuáles pueden ser las consecuencias. Parte de ese tiempo deben usarlo a solas. La política es una actividad que con gran frecuencia ocurre dentro de una burbuja, en la cual todas las voces se alimentan mutuamente la misma información, los mismos prejuicios y las mismas histerias. La presión del grupo opera en muy pocas actividades humanas con semejante intensidad. En consecuencia, es fácil tener por reales cosas que no lo son en absoluto. Escapar de la burbuja con regularidad es esencial para la claridad de nuestro pensamiento estratégico.

Sétima lección – Nadie es indispensable. Una de las trampas más comunes del liderazgo es el mito de la indispensabilidad. Tendrán multitud de voces a su alrededor que les dirán a todas horas que ustedes son irremplazables; que si no hacen ustedes las cosas nadie más las hará; que ustedes son los únicos capaces de enderezar la torcida madera de la especie humana. Todo ello es un peligroso espejismo, que nos conduce a comportarnos temerariamente. Puedo decirles con certeza que algunas de las personas que me persuadieron de la necesidad de asumir un papel muy visible en la campaña del TLC sabían exactamente lo que estaban haciendo; sabían perfectamente los enormes riesgos políticos que implicaba para mí entrar en una campaña terriblemente polarizada. Sabían que con gran facilidad podría tropezar y precisamente por ello invirtieron tiempo persuadiéndome de que era esencial para el gobierno que yo asumiera un papel más activo en la campaña. En aquel momento fui muy ingenuo, lo creí así y pagué un precio prohibitivo por ello. La percepción de indispensabilidad tiene otro destructivo efecto: nos convence de que acabaremos por ser protegidos de nuestros propios errores porque, en última instancia, no podemos ser sustituidos. Eso nunca es así. En mi ausencia el referéndum se ganó y la Administración Arias no sólo continuó, sino que hizo cosas notables por el país. A quienes estaban en el gobierno les fue estupendamente bien sin mí y, en esa medida, me obligaron a aprender una invaluable lección de humildad. El General De Gaulle llevaba razón: el cementerio está lleno de hombres indispensables.

Octava lección – No confíen en nadie. Hacia el final de la gran novela de Robert Graves, Yo, Claudio, el Rey Herodes visita a su amigo de infancia, Claudio, el recién coronado Emperador de Roma y último descendiente del gran Augusto. El consejo de Herodes para el ingenuo líder es muy directo: "No confíes en nadie, amigo mío, en nadie. No confíes en el más agradecido de tus servidores, ni en el más íntimo de tus amigos, ni en el más adorado de tus hijos, ni en la esposa que abrazas en tu pecho. No confíes en nadie." Esta es, de hecho, la lección más importante de todas. Vivir de acuerdo con esta regla nos puede parecer brutal, pero ya es hora de que lo tengamos claro: el ejercicio del liderazgo y el poder no es para los débiles de carácter. Me tocó descubrir de la manera más severa la importancia de esta lección. Con gran dolor descubrí que cuando estamos en una posición de liderazgo la mayoría de nuestros amigos son falsos, pero nuestros enemigos, en cambio, son todos reales. Descubrí que en la mayoría de los casos nuestros peores enemigos están muy cerca de nosotros. De hecho, la capacidad de nuestros enemigos para hacernos daño es directamente proporcional a nuestra cercanía con ellos. Hay una lógica implacable en esta regla, pues son aquellos más cercanos a nosotros quienes mejor conocen nuestras debilidades y tienen acceso privilegiado a nuestra información más privada. No ofrezco aquí una receta para vivir paralizado por la paranoia y el temor, sino tan solo un prudente recordatorio de que la sed de poder hace a las personas, aun a las personas que creemos conocer muy bien, comportarse de la manera más impredecible.

Dejo hasta aquí estas reflexiones. No hay nada científico en estas ocho lecciones, pues en última cuenta no existe ciencia alguna capaz de desentrañar los misterios más profundos de la naturaleza humana. Para ello la poesía de Shakespeare es mejor que cualquier tratado. Aún siendo tentativas estas lecciones, pienso que hubiera estado muy agradecido si alguien me las hubiera transmitido antes de aventurarme en la política. No hay en esto afán de reclamo ni desilusión. Como lo advirtió el gran dramaturgo griego Esquilo, "la recompensa por el sufrimiento es la experiencia." Y eso, en verdad, me parece un buen trato, por cuanto el sufrimiento se desvanece, pero la experiencia se queda con nosotros. Y no existe ningún tiburón, por grande que sea, que nos la pueda arrebatar.

La verdadera Historia de Black Hawk Derribado

History of the Gun